經濟型連鎖酒店天生有融資的沖動。

 

　　擴張的欲望，需要強悍的資金支持。一旦資金不足，別說擴大規模，甚至生存都可能面臨危機。一個典型的例子是，被如家所收購的七斗星酒店原本發展勢頭也不錯，但正由于擴張速度過快，資金鏈斷裂，只好接受被并購的命運。

 

　　上市是最好的融資渠道，這種誘惑很難有誰能夠抵擋。在這一點上，漢庭是個頗值得玩味的例子。

 

　　2011年，在接受某媒體采訪時，季琦披露了自己離開如家的原因。據他說，離開如家，創建漢庭，是為了“做一個不再醉心于上市、不再過于依賴風險投資，可以慢慢發展的企業”。他把攜程、如家比喻為“很漂亮的簡單的財富故事”，而漢庭則是“一個值得我花一輩子時間去做的偉大事業”。

 

　　這或許的確是他2005年剛離開如家時的心態，但隨著漢庭的不斷發展，情懷還是抵不過“漂亮的財富故事”，融資的致命吸引力再次顯現出來。2010年3月26日，漢庭酒店在納斯達克上市。而在當時的媒體報道中，鋪天蓋地的大標題都是關于季琦連續把三家創業企業做上市的傳奇故事。

 

　　錦江之星的經歷也很具有代表性。2009年8月，同屬錦江集團的錦江股份與錦江酒店實行資產置換，錦江酒店定位為星級飯店的經營管理，錦江股份則定位于經濟型酒店，后者事實上成為錦江之星的融資平臺。2010年5月，這一資產重組獲得證監會批準。在談到這次資產置換時，徐祖榮曾坦承，相關各方一直批評錦江之星“速度太慢”，這給團隊帶來很大壓力。上市或許能迅速堵住這些批評者的嘴。

 

　　如家2006年10月上市后，CEO孫堅也第一時間表示：“我們上市的融資將主要用于繼續擴張”。

 

　　從上市速度來說，如家和7天在伯仲之間，都在首家門店開業后4年3個月左右成功在美股登陸上市。但從影響力的角度來說，如家的上市無疑更重要，因為它是中國首個在美股上市的經濟型酒店。

 

　　在沒有先例的情況下，如家能夠成功登陸美股，離不開“攜程系”豐富的經驗。也與當時熱炒的中國概念有關。一位美國投資人曾說：“我們不是投資中國企業，而是投資中國。”

 

　　2006年10月26日，如家正式在納斯達克掛牌上市。第一天股價就暴漲89%。正如創始人之一的沈南鵬曾公開表示的那樣，如家在美股的上市，給以后的同類公司“建立了一個指示標”。

 

　　2009年11月20日，7天在美國紐約證券交易所上市，成為第一家登陸紐交所的中國酒店集團。

 

　　從攜程走出的季琦，帶領漢庭在2010年選擇美股，幾乎也毫不出人意料。

 

　　但很多事情，料到了開頭，不一定能料到結局。就當所有人都認為只剩下國有性質的錦江之星在A股堅守時，變局開始了。

 

　　2012年9月，7天連鎖酒店集團聯席董事長何伯權與鄭南雁為首的一個股東集團提出私有化收購要約。

 

　　2013年3月，該私有化交易達成合并協議。由鄭南雁、何伯權、英聯投資等7天原有股東，加上凱雷投資集團、紅杉資本共同組建鉑濤酒店集團，完成對7天的私有化收購。

 

　　7天退市的原因，據鄭南雁表示，是市場的變化。美股市場走低，公司股價和市值被嚴重低估，所以作出這一決定。不過，后來的事實表明，退市的根本原因是公司轉型的需要。2013年前后，國內經濟型酒店的發展已有些過熱，入住率和利潤率都有下滑趨勢。轉型做更多元的商業化發展，在恰當的時機轉戰A股市場，重新獲得高估值，這是7天團隊的長遠考慮。

 

　　果然，退市后重新組建的鉑濤開始經營更多的細分品牌，取得了不錯的戰績。而今年6月，也有媒體曝出鉑濤正籌備A股上市的消息。

 

　　或許用不了多久，最早上市的如家也會走上相同的道路。

 

　　今年6月，如家擬私有化退市的消息，成為一條重磅新聞。如家宣布，其董事會已收到由首旅酒店集團、寶利投資、攜程網、沈南鵬、梁建章、孫堅聯合署名的收購并私有化的非約束性提議函。消息曝出后，孫堅曾表示，啟動私有化是如家酒店集團戰略轉型發展的良好契機。

 

　　就在消息公布的前一個月，如家公布了2015年第一季度財報，數字依然很難看：一季度總營收為人民幣14.7億元，同比下滑0.1%;歸屬于普通股股東的凈虧損為人民幣3760萬元;RevPAR為120元，同比下降5.5%。孫堅形容這是如家經歷過的“最困難的時期”。

 

　　克服困難，總是需要一些改變的。

 

　　細分品牌：高低有度，誰解其中味

 

　　分久必合，合久必分;日長則昃,月滿盈虧;樂極生悲，否極泰來……老祖宗創造了太多箴言，來說明事物發展的辯證法。這個真理，對于經濟型酒店的發展也同樣適用。

 

　　當年，錦江之星是以高端酒店的“叛逆者”的姿態驚艷亮相的。當時國內的經濟消費水平，以及剛剛興起的大眾旅游熱潮，催生了經濟型酒店的巨大市場。只要便宜且干凈，一切OK。不過，隨著經濟的發展、消費水平的提高，人們對服務業的平均需求度也在不斷提高。

 

　　根據如家2014年財報，全年酒店入住率為83.6%，同比下降2.5個百分點。根據其2015年Q1財報，一季度入住率為79.3%，同比下降2%。

 

　　無獨有偶，根據華住集團2014年財報，全年入住率為89%，同比下降1.7%。根據其2015年Q1財報，一季度入住率為81.6%，同比下降3.9%。

 

　　事實上，這種普遍的下滑趨勢從2010年以來就逐漸明顯。這說明一味的低端路線已經開始面臨市場危機，明智的做法，是推出更多細分品牌，向中端酒店市場布局，滿足更多層次的市場需求。

 

　　這在一定程度上是一種回歸，但絕非回到非低即高的老路上，而是一種理智的自我調整。

 

　　在這方面，季琦再次顯示了他作為一個企業家的敏銳。早在2006年，漢庭成立的第二年，定位于中檔酒店的全季酒店就在上海誕生了。此后，全季的業績一直不錯，已成為目前國內中檔酒店的領軍品牌。華住集團今年Q1財報中，也顯示中檔酒店對集團整體業務有積極貢獻。

 

　　2012年，漢庭收購星程酒店，同樣定位為中檔酒店。星程原本是攜程于2008年打造的一個中檔酒店品牌聯盟，有100余家酒店加盟，形式較為松散。因此，與全季走標準化路線不同，漢庭收購星程后，走的是個性化發展的道路。

 

　　同在2012年，漢庭還推出了高端品牌“禧玥酒店”，參照五星級標準運營。2013年，定位中高端的度假酒店品牌“漫心”在麗江誕生。

 

　　較為獨特的一點是，除了“向上走”，漢庭的多元化品牌戰略還包括了“向下走”，推出百元品牌“海友客棧”。第一家海友客棧在2008年開業，后于2012年更名為“海友酒店”。海友在全國的主力房價在100—150元/晚，比漢庭快捷酒店還要便宜。

 

　　在轉型方面，如家也是反應比較快的。2008年，如家推出了和頤酒店，定位為“五星級酒店簡約版”，針對的客戶為中高端商務人士。有人形容和頤的特征為五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的價格。

 

　　2011年，如家收購莫泰168后，依然保持了這一品牌名稱，并試圖通過時尚化的設計元素，與如家快捷酒店進行區分。不過，許多業內人士并不看好莫泰168與如家快捷的差異化發展，不少人批評二者在選址、價格等方面并沒有真正區別開來，甚至會形成內部競爭的局面。

 

　　2014年5月，如家推出兩個全新子品牌：和美酒店和云上四季酒店，均定位為商務連鎖酒店。

 

　　今年4月，如家再次推出“如家精選酒店”品牌，號稱這將是集團首個全智能酒店品牌，比如可通過手機APP選房、開門、退房，遠程調控客房溫度、燈光、音樂等。

 

　　今年的Q1財報顯示，如家第一季度加大了對和頤酒店、如家精選酒店的建設與開發投入，其中和頤酒店已開業48家，REvPAR有顯著增長。財報公布后，如家CEO孫堅表示，將“更進一步推動中高端酒店的發展”。

 

　　7天曾經強調自己要走單一品牌線路。然而，2013年，鉑濤完成對7天的私有化收購后，也推出了4個主打中高端市場的品牌，分別是定位為“mini五星”的鉑濤菲諾酒店、以天然香氣為特色的麗楓酒店、以咖啡文化為主題的喆·啡酒店，以及提供社交氛圍的ZMAX潮漫酒店。

 

　　對于錦江之星來說，轉型也是從2013年開始的。錦江集團旗下一直擁有高端酒店，因此，錦江之星也在很長一段時間內只單純地做自己的經濟型酒店。直到2013年，錦江之星公司更名為錦江都城酒店管理公司，開始進軍中檔酒店市場。同年收購時尚旅酒店后，翻牌為“錦江都城酒店”，并逐漸將原來錦江系酒店中一些三、四星級酒店相繼納入錦江都城品牌。其中比較有名的，是白玉蘭酒店品牌。在快捷酒店方面，除了繼續以錦江之星為主力外，還擁有金廣快捷和百時快捷兩個品牌。

 

　　在這個需求主導的時代，誰能把握住更多人需求的脈搏，誰就能在更大程度上掌握市場的主動權。而近些年來，由于經濟環境、消費理念等種種因素的影響，酒店行業的需求越來越呈現出多樣化的趨勢，因此，通過細分品牌提供更為個性化的服務，是經濟型酒店破除發展瓶頸必須要做的事。

 

　　從這個角度看錦江股份收購波濤酒店的傳聞，或許能體味出其中更多野心的滋味。如果收購成功，不但將有效擴大錦江的體量，也將使錦江旗下中檔酒店與經濟型酒店的品牌更加多元化，覆蓋面更為廣闊。

 

　　這是一條后來居上的終南捷徑。

 

　　新的江湖：誰能搞定OTA

 

　　2013年，鄭南雁說過一句有名的話：酒店集團以后的對手，不是其他酒店，而是OTA。

 

　　其實，早在2010年的時候，他的這一想法可能就有了苗頭。那一年，他宣布7天以后要100%直銷，不再依附任何中介。

 

　　所以，這兩年里，當錦江、如家、華住與OTA打得不可開交，鄭南雁倒是很少出現在“抵制”的大軍里——雖然這并不意味著他對OTA沒有敵意。

 

　　說到對OTA的抵制，錦江之星是出手最早的。2012年，錦江之星就曾向與公司簽約的20多家OTA渠道提出要求，停止在其網站上進行所有錦江之星的預訂返現，而且要求OTA渠道預訂銷售的酒店客房價格與錦江之星官網價格保持一致。由此，錦江之星成為首家公開要求停止預訂返現的經濟型酒店。

 

　　密集而激烈的“戰爭”則發生在這兩年。

 

　　2014年9月底，華住、如家聯手要求攜程、藝龍、去哪兒等OTA停止返現優惠。

 

　　2014年11月，如家終止了與去哪兒網的合作。就在不久前，如家相關人士還在接受某媒體采訪時，還痛斥去哪兒通過不良手段把自家酒店“偷來賣”。

 

　　2015年4月28日，華住宣布從當天10時起全面停止對攜程、去哪兒網和藝龍三大OTA供貨。不過，這一封殺令僅維持了不到一天，合作又重新恢復。

 

　　這也顯示了經濟型酒店對又恨又難割舍的矛盾心態。畢竟，他們不像鉑濤那樣有如此龐大的會員體系，能夠硬起腰板做純粹的直銷。

 

　　在應對OTA的挑戰方面，相比其他幾家，鄭南雁應該是比較有自信的。這不僅僅由于他的會員大數據占據絕對優勢，也由于他自創建7天之始，就在IT觀念與技術上有著先人一步的認識，及應用。

 

　　2005年4月，在第一家門店開張僅1個月后，7天的網站就開通了，同時，公司自主開發的中央預訂系統也正式投入使用。2007年5月，7天開通24小時手機短信預訂服務。同年10月，又開通24小時手機WAP預訂服務�？梢哉f，鄭南雁很早就抓住了“手機”這個后來人人都離不開的終端。

 

　　也正是這種敏銳，讓鄭南雁率先開始走上自建OTA的道路。

 

　　2014年5月，鉑濤宣布將旗下的會員體系“7天會”升級為“鉑濤會”，同時推出新的官網和微信預訂平臺。同年8月，鉑濤與港中旅維景酒店簽署戰略聯盟協議，雙方會員能夠通過彼此的預訂平臺預訂對方酒店，享受對應的會員權益和積分。這實際上拉開了鉑濤建立網上酒店聯盟的序幕。在“鉑濤會”的官方頁面上，一項酒店合作項目正在招募中，提出將篩選海內外優質酒店品牌，共同做強做好線上定制服務。

 

　　同樣值得注意的是，今年5月，鉑濤參與了攜程對藝龍的收購，持股比例達到30%。這也成為鉑濤布局自己的OTA平臺的一個重要籌碼。

 

　　如家與華住很快也加入到自建OTA的行列。

 

　　2014年10月，如家推出“家盟”平臺服務，旨在聚攏中小酒店資源，并收取一定的傭金。這種模式幾乎與現狀的OTA一模一樣。

 

　　2014年12月，季琦提出“華住世界”(H World)發展規劃，同樣旨在做酒店聯盟。但他提出的規模更大，號稱要打造“萬店聯盟”，聯合國內3000家三、四星級酒店，1000家精選酒店，以及華住旗下6000家門店。

 

　　錦江之星還沒有明顯的動作。不過，此次收購鉑濤的傳聞一旦坐實，鉑濤在自建OTA上取得的成果將立刻惠及錦江。在傳統酒店與OTA的競合關系如此錯綜復雜、酒店同業紛紛各出奇招的今天，迅速取得線上平臺的跨越，對于錦江來說應該也是個“彎道超車”的極大誘惑。

 

　　這是一個新的江湖，依然風云莫測。誰的皇圖霸業付之談笑，誰的劍膽琴心年華繾綣，誰又戎馬倥傯譽滿長安?心懷戚戚，拭目以待。